Про найперші завдання, пошуки наступного покоління управлінців та відповідальність
Центральноукраїнський національний технічний університет де-юре отримав нового ректора. Відповідний наказ Міністерства освіти і науки України видано 20 січня 2021 року. Нового за прізвищем, оскільки для навчального закладу Володимир Кропівний не є людиною новою, проректором навчального закладу він працює останні 25 років, а в університеті, взагалі, із 1983 року. Проте, зараз інша посада, інші обов’язки, інший рівень відповідальності. Давайте спробуємо за допомогою цього інтерв’ю дізнатися, чим саме Кропівний-ректор відрізнятиметься від Кропівного-проректора?
Довідка: Володимир Миколайович Кропівний, народився 3 липня 1954 року у місті Бобринець, Кіровоградської області. До Кіровоградського інституту сільськогосподарського машинобудування поступив у 1971 році (механіко-технологічний факультет). Закінчив інститут у 1977 році із кваліфікацією інженера-механіка. В 1982 році у Харківському автодорожньому інституту захистив кандидатську дисертацію. З 1983 року починає працювати у Кіровоградському інституті сільськогосподарського машинобудування: старшим викладачем, доцентом, завкафедрою технології металів та металознавства. 1990-96 – декан факультету фундаментальної підготовки; 1996-2007 проректор із наукової роботи КІСМ/КДТУ/КНТУ; 2003-04 в.о. ректора КДТУ/КНТУ; 2007-20 перший проректор КНТУ/ЦНТУ; кандидат технічних наук, професор, Заслужений працівник освіти України.
– Володимире Миколайовичу, вам не потрібен час на ознайомлення зі справами, стан речей чудово відомий, отже якими будуть найперші, першочергові кроки?
В.К.: – Напевне, найперше завдання – сформувати команду. Цей процес поступовий та тривалий, оскільки передбачає певні нормативні процедури. Зокрема, проходить стажування на посаду проректора із науково-педагогічної роботи декан механіко-технологічного факультету Андрій Миколайович Кириченко.
Загалом, одне з моїх завдань на посаді ректора – омолодження (зміна поколінь) керівних ланок університету. Я наголошував, що нові призначення на керівні посади людей пенсійного віку повинні бути обмеженими. Це мають бути молоді порядні амбітні управлінці, які мають потенціал та енергію працювати у складі команди (прим: Володимир Кропівний став проректором КІСМ в 42 роки). Через п’ять років я маю передати управління університетом оновленій молодій команді, яка забезпечить подальше зростання університету та поведе за собою колектив навчального закладу. Звичайно, в значній мірі це буде визначатися рішеннями колективів структурних підрозділів університету, адже значна кількість керівних посад є виборними. Зі свого боку я буду активно підтримувати кар’єрний ріст молодих, активних, порядних, професійно підготовлених працівників.
Я почав проводити співбесіди із молодими перспективними, працьовитими викладачами на тему, як вони бачать свою майбутню кар’єру в університеті. Команді змін потрібні енергійні, розумні молоді «трудяги», які вважають посаду доцента кафедри для своїх амбіцій замалою.
Звичайно, серед першочергових напрямків буде багато поточних питань. Одне з найважливіших – робота із агітації школярів та інших абітурієнтів. Ключове питання будь-якого університету – набір студентів. Наступного дня після виборів ректора ЦНТУ, навіть не чекаючи наказу Міністерства, ми вже почали разом із деканами та завідуючим кафедрами напрацьовувати вступну стратегію на 2021 рік. Часу залишилось не так вже й багато, приймальна компанія вже розпочалась, тому працювати треба дуже інтенсивно.
В умовах, коли школи зачиняються на карантин та ускладнюється організація зустрічей учнів із представниками будь-яких університетів, потрібно знаходити інші шляхи та механізми, як проводити профорієнтаційну роботу. Вступна кампанія-2021 відбуватиметься під знаком того, що люди вже зрозуміли: коронавірус це дуже серйозно й швидко не минеться. Багатьом батькам страшно відправляти своїх дітей на навчання кудись далеко від дому, ніхто не скаже, якою буде епідеміологічна ситуація в тому чи іншому регіоні наступного року, тому багато абітурієнтів просто не знатиме, чи зможуть вони поїхати на навчання в інше місто, в іншу країну. То, може краще залишитися навчатися вдома?
Я буду намагатися осучаснити систему атестації викладачів. Зараз кожен викладач кожні п’ять років має готувати звіт про свою роботу. Але ж існують рейтинги викладачів за методиками МОН, де ми можемо побачити, хто з викладачів знаходиться угорі рейтингу, а хто – унизу рейтингу. Скажіть, навіщо потрібно відволікати успішних викладачів, примушувати їх витрачати робочий час на підготовку атестаційної справи, якщо ми бачимо за існуючим рейтингом, що вони добре справляються зі своєю роботою. Думаю, під час атестації доцільніше працювати із тими викладачами, хто знаходиться у нижній частині рейтингу, стимулюючи їх працювати краще.
Ще один важливий напрямок, про який я багато розповідав під час зустрічей із виборцями – комп’ютеризація документообігу та подолання певного бюрократизму. Наприклад, зараз викладачі, які знаходять науково-договірні тематики, змушені обходити із документами різні відділи, гаючи свій час та нерви. Я бачу вирішення цього питання у створені в університеті сервісного центру за зразком «єдиного вікна», який виконуватиме усю підготовчу роботу.
У першочергових планах також автоматизація звітності навчального відділу та документообігу структурних підрозділів університету. Ми вже перевели індивідуальні плани роботи викладачів в електронну форму, але треба швидше здійснювати перехід на електронний документообіг. Найближчим часом ми закупимо програмне забезпечення «Деканат», за допомогою якого можна буде вести списки студентів, відслідковувати успішність та атестацію, здійснювати розрахунок стипендій, комп’ютеризувати максимально можливу кількість управлінських процесів. Все це заощадить наш час та підвищить прозорість роботи структурних підрозділів університету.
Ну й, звичайно, ми продовжимо активну роботу у тих напрямках, які для університету є традиційними та успішними: наукова діяльність, міжнародні проекти, винахідницька діяльність тощо.
– Уявіть, що університет має майже необмежені ресурси. Які б проекти ви реалізували? І навпаки, якими саме проектами доведеться обмежитись, враховуючи наявні ресурси?
В.К.: – Звичайно, проекти, які підвищать якість підготовки фахівців та додадуть університету іміджу. Найперше, ми б повністю осучаснили лабораторне обладнання, оновили всю комп’ютерну базу, закупили б сучасне ліцензійне програмне забезпечення, значно розширили підписку на наукову періодику, розширили б придбання сучасних підручників. З іншого боку, університет розширив би можливості стажування викладачів у провідних наукових закордонних центрах, участі у міжнародних конференціях за кордоном…
Якби у нас кожна аудиторія була обладнана мультимедійною технікою, навчальний процес став би суттєво кращим. Сьогодні класні кімнати в багатьох школах мають інтерактивні дошки, мультимедійне обладнання, проектори, екрани. Державні заклади освіти у рамках державного фінансування не можуть собі дозволи придбати все це обладнання, необхідно знаходити шляхи позабюджетного фінансування.
Також, необхідно здійснити модернізацію системи опалення, впровадити по максимуму енергоефективні технології, відновити проведення ремонтів в навчальних корпусах та гуртожитках.
За умови, коли ресурсів обмаль, в принципі, ми будемо вишукувати можливості здійснювати теж саме, але повільніше та в менших обсягах, рахуючи кожну копійку. Задача ж не міняється: в умовах сьогодення ми будемо робити все, що потрібно для університету, але зважено, поступово.
– В програмах інших кандидатів були цікаві пропозиції, можливо вас щось зацікавило в програмах конкурентів?
В.К.: – Якщо розглядати ідеї, які можливо реалізувати в рамках чинного законодавства, то мені імпонують пропозиції щодо залучення до університету, грантових програм, коштів, фондів та підприємств. Це дійсно реальна світова практика розвитку університетів. Адміністрація університету буде максимально сприяти реалізації ініціатив працівників університету щодо таких планів.
– Володимире Миколайовичу, ви в ректораті КІСМ-КНТУ-ЦНТУ майже 25 років, самі бачили й чудово знаєте, що посада ректора відбирає в людини час, кілометри нервів та роки життя. Напевне ж, сім’я ставила питання: навіщо?..
В.К.: – Я подав документи на конкурс за три дні до закінчення терміну прийому документів, коли вже було відомо, хто балотуватиметься на ректора ЦНТУ...
Михайло Іванович раніше вже попереджав, що вже не має сил та здоров’я працювати ректором університету. Команда ректора Черновола, яка формувалася в університеті майже 25 років, обговорила питання виборів, й ми дійшли висновку, що неправильно буде не виставити спільну кандидатуру від команди.
По-перше, до ректорату зверталось багато співробітників, які говорили, що вони бачать на чолу університету «людину університету», а не людину зі сторони. По-друге, розумієте, за ці роки стільки усього було зроблено в університеті (не кажучи вже про плани на майбутнє), що не можна було залишати роботу команди напризволяще. Це дещо схоже із тим, як проходили останні вибори у Кропивницькому. Чому Андрій Павлович Райкович пішов на другий термін? Він казав, що вже стільки сил та здоров’я вкладено в роботу, й багато чого ще потрібно допрацювати, тому не можна кидати роботу, потрібно доводити місто до нормального стану.
Тобто, моя участь у виборах стала колективним рішенням. Я за всі роки роботи на чолі деканату, потім – в ректораті завжди уважно та відповідально ставився до колег, які приходили до мне зі своїми проблемами. Університет тримається на людях, думка колективу важлива. Якщо колектив говорить, що розвиток університету має відбуватись еволюційно, без руйнації навчального закладу, я не міг не прислухатися до думки колективу. Тому я подав документи на конкурс.
– Буде конкурс на посади проректорів? Кого ви бачите в ректораті університету?
В.К.: – Згідно законодавства, конкурсу на посади проректорів не передбачено, ці призначення – прерогатива та відповідальність ректора. Але, тим не менш, я продовжую радитися щодо кандидатур. Попереду на нас чекає багато, складних питань: забезпечення функціонування університету, забезпечення якості освіти, забезпечення набору студентів, розширення співпраці із роботодавцями та розширення міжнародних зв’язків, підвищення навчальної дисципліни щодо відвідуваності занять, мотивація студентів навчатися краще, підвищення викладацької дисципліни. Роботи дуже багато, тому одним із головних вимог до кандидатів буде здатність ефективно виконувати посадові обов’язки. Прізвища будуть озвучені в найближчі дні.
– Ви починали працювати проректором, коли ситуація в університеті, освіті та економіці була не кращою, починаєте працювати ректором, коли ситуація в університеті, освіті та економіці також не найкраща. Чи можна порівнювати умови двох стартів?
В.К.: – Про 1996 рік розповідати можна дуже довго: в якому стані перебував інститут, в якому стані перебувала освіта, держава. На початку 1996 року інститут не пройшов атестацію, не була юридично закріплена земельна ділянка за університетом, на декілька місяців призупинили роботу навчального закладу через відсутність опалення (на той час були відсутні умови для проведення навчання у дистанційній формі), були затримки з виплатою заробітної плати. Виникла надзвичайно складна ситуація, але нам вдалося здійснити ефективні кроки, завдяки яким університет, можна сказати, відродився.
На той час головним показником Міністерства освіти і науки України щодо вишів було питання кадрового забезпечення: певний відсоток кандидатів наук, докторів наук, доцентів та професорів. Таких викладачів у нас було не багато. Новопризначений ректор Михайло Іванович Черновол призначив мене проректором із наукової та методичної роботи й поставив завдання «наростити кадрові м’язи» інституту: збільшити склад викладачів із ступенями та званнями. Ми почали відкривати нові спеціальності в аспірантурі, агітували здібних студентів поступати до аспірантури, стали більше уваги приділяти залученню студентів до наукової роботи. Згодом ми виконали вимоги щодо відкриття в університеті спеціалізованих вчених ради із захисту дисертацій, причому саме у нашому університеті вперше на Кіровоградщині було відкрито спеціалізовану вчену раду із захисту докторських дисертацій. Крок за кроком за ці 25 років ми вийшли на показник 80% викладачів зі ступенями і званнями (прим: в середині 1990-х цей показник становив 49%).
Сьогодні вже інші вимоги часу до кадрового складу закладів вищої освіти. Зараз більше уваги акцентується на публікаціях у міжнародних виданнях, на визнанні наукових досягнень на міжнародному рівні тощо. Ректорат, звичайно, заохочує викладачів брати участь у міжнародних тренінгах, стажуваннях, але швидко досягати значних успіхів зараз досить важко.
Навіть в 1990-х роках посада доцента була більш престижною, ніж зараз. Зарплата доцента на сьогоднішній день в Україні є не конкурентною, тому найбільш здібні випускники вважають виїзд за кордон або спробу власних сил у бізнесі більш привабливим, ніж продовження навчання в аспірантурі. До речі, в цьому питанні ситуація дуже подібна до тої, що була на початку 1990-х років...
Покращення ситуації в освіті можливе за умови покращення економічної та соціальної ситуації в державі. Освіта не острів, який живе окремо від усього. Що вивело освіту із кризи 1990-х – зміни в державі. Так само зараз. Ми пов’язані із багатьма сферами життя країни. Наприклад, питання оплати за навчання – це питання стану економіки, наявності роботи у батьків.
Не викликає сумніву, що університет цього року перезимує з опаленням, не буде затримок у виплаті заробітної плати. Складні часи навчили нас ефективно розподіляти наявні ресурси.
– Чим саме Кропівний-ректор відрізнятиметься від Кропівного-проректора?
В.К.: – Думаю, головна відмінність – більше відповідальності. В кінцевому рахунку за все відповідає ректор. Отримавши можливості для реалізації завдань своєї передвиборчої програми та ректорського контракту із Міністерством освіти і науки, я також беру на себе відповідальність за виконання програми, за університет, за колектив. Я персонально відповідатиму за реалізацію напрямків, які обіцяв колективу.
– Останнє питання: ви в цьому кабінеті працювали майже чверть сторіччя, звичайно, звикли. Не було, хоча б мимоволі, думки залишитися тут?
В.К.: – Мені тут зручно, в цьому кабінеті все таке рідне, – цим меблям, напевне, років 20 – стіл, шафи для книг, телефони, комп’ютер, а мені більше нічого не треба. Звичайно, шкода цієї атмосфери, проте доведеться переїжджати.
Але, хотів би наголосити, що, попри зміну кабінету, я не збираюсь закриватися від людей. Напевне, всі викладачі знають – ніколи ні в кого не було проблемою попасти до мене на прийом або зайти обговорити якусь ідею. Я за складом характеру така людина. Коли до мене звертались, я завжди говорив відкрито «так» або «ні», навіть не пригадаю випадків, коли я міг допомогти, але не допоміг – думаю, в значній мірі це й відобразилось на результатах виборів.
Отже, я не хочу, щоб така проблема з’явилась. У мене у передвиборчій програмі є пункт щодо впровадження принципу відкритих дверей ректора. На сайті ЦНТУ буде створено скриньку ректора, яку я планую щоденно переглядати. Викладач, студент чи батьки студента матимуть можливість звернутися через електронну скриньку. На кожне звернення буде відповідна реакція, при необхідності я відправляю електронне повідомлення, із зазначенням часу, коли готовий прийняти цю людину. Без тяганини. Я звик так працювати й продовжу так працювати.
Більш детально поговоримо за три місяці, коли я звітуватиму колективу за перші 100 днів роботи на посаді ректора університету.
Підготував Олександр Виноградов